살아있다는 것은

최근 삼성의 갤럭시S2를 광고하면서 밀땅UI를 강조하고 있다. 가수 IU와 외국인들이 나오는 광고 두 가지나 방송되고 있다. 과거에는 하드웨어 스펙에 집중하였다면(화면크기, 처리 속도 등) 이번에는 이와 더불어 UI라는 소프트웨어적인 부분을 강조하는 광고 정책을 취하는 것이다.

하지만, 밀땅UI에는 문제가 있다. 일단 밀땅을 하기 위해서는 갤럭시 본체를 기울여야 한다는 점이다.(기기를 Tilt(영문 설정 이름)해서 이용한다) 오래 사용하지 못해서 잠깐 사용해본 결과를 볼 때 기기가 수평일 때는 줌아웃(축소), 수직일 때는 줌인(확대)이 되는 방식을 취하는 것으로 생각된다. 줌인을 최대로 하려면 갤럭시S2를 수직에 가깝게 해야하고 이는 사용자가 화면을 정면에서 보기 어려워진다. 화면을 잘 보는 각도를 유지하기 위해서는 갤럭시S2를 논 높이로 들어 올려야 화면을 잘 볼 수 있다는 것이다.(안그래도 잘 보인다 라고 말한다면 할말은 없다 내가 느끼는 점은 그것이다)

그래서 광고에서 보면 밀땅UI를 쓰기 위해서는 팔꿈치를 굽혔다 폈다하는 동작을 보여준다. 간단히 생각을 해보면, 최적의 각도로 갤럭시S2를 들고 두 손가락으로 확대/축소를 하는 UI와 팔꿈치를 이용해서 크게 움직여야 하는 UI. 무엇이 편할까? 당연히 두 손가락만 사용하는 것이 편할 것이다. 몇 번 재미 삼아 해 볼 수는 있지만 매번 이렇게 사용하기에는 불편함이 많은 방식이다. 아이팟과 아이폰에는 쉐이크 셔플, 기기를 흔들어서 임의 재생을 하는 UI가 있고, 상당히 직관적인 UI이지만 썩 많이 사용되는 기능이 아닌 것과 같다.

갤럭시S2의 광고는 국내에서 최고로 인정받는 제일기획에서 진행했다. 제일기획이라면 국내에서는 능력 있는 최고의 선수들이 모여있는데 위에서 언급한 불편함에도 불구하고 갤럭시S2의 광고 전략 중 하나로 크게 유용하지 않을 밀땅UI를 선택한 이유는 과연 무엇일까? 이 UI가 유용하지 않다면(개인적으로 필자는 전혀 유용하지 않다고 생각한다) 이 기능을 강조한 광고가 오히려 반발(back fire)를 불러 올 수도 있는데 말이다. 마치 옴니아2의 [전지전능 옴니아2] 카피가 더 큰 반발을 가지고 왔듯이 같은 반발이 일어날 수 있다. 물론 [전지전능] 보다는 약한 표현이기는 하다.

이유를 생각해 보았다.

1)    삼성전자의 고집: 이 이유는 상당히 포괄적이라서 굳이 다른 설명이 필요 없지만 일단 먼저 언급해본다. 고객사인 삼성전자에서 강력하게 밀땅UI를 강조할 것을 광고대행사인 제일기획에 요구하는 것이다. 그 이유에 대해서는 정확하게 알 수는 없지만 광고주가 강력하게 원할 때 광고 대행사는 고객의 의견을 따라 갈 수 밖에 없는 것이다.

2)    광고할 거리가 없었다: 하드웨어 생산업체인 삼성전자는 OS를 구글 안드로이드를 사용하기 때문에 삼성만의 특이성을 강조하기 쉽지가 않다. 지금까지 하드웨어 스펙을 강조하는 이유도 이 때문이다. 하지만, 최근 인터넷에서는 삼성의 무작정 하드웨어 스펙 강조 광고 전략이 반발을 사고 있고, 두 번째로 하드웨어 스펙은 경쟁업체가 따라오기 용이한 것이라서 차별화된 갤럭시S2만의 특징이라고 하기 어렵다. 결국 뭔가 소프트웨어적인 부분을 강조해야 하는데 썩 매력적인 요소가 없고, 그나마 밀땅UI가 고객이 이해하기 쉽고 재미있는 내용이라서 선택을 한 것이라고 볼 수 있다.

3)    애플 특허에 대한 견제: 이것은 1번에 대한 이유라고 본다. 멀티터치UI에 대해서 애플은 광범위한 특허를 보유하고 있다. 멀티터치 특허 관련해서 이미 애플은 소송도 겪었고 승소 했다. 비록 멀티터치 UI는 구글의 안드로이드에서 제공하는 기능이기는 하지만, 이미 애플과 디자인/특허 소송을 벌이고 있는 삼성으로써는 안전대책을 세워놓고 싶었을 수 있다. 디자인 관련 소송에서 삼성전자는 삼성전자만의 특이성을 가지고 있다는 사례를 모아놓으려는 것일 수 있다.

4)    인터넷 의견에 대한 과민 반응: 이미 2번에서 언급했지만 인터넷상에서 삼성전자의 갤럭시 시리즈는 하드웨어만 강조하는 제품이라는 의견이 너무나 강하해서 이에 대해 삼성전자측이 과민반응을 하고 있기 때문이라는 생각을 할 수 있다. 적어도 하드웨어가 아닌 요소이면서 경쟁업체들이 없는 특징을 넣고 싶었을 수 있다.

5)    젊은 고객층 공략: 이미 밀땅UI 광고 중에서 재미를 언급하고 있다. 갤럭시S 시리즈는 젊은 고객층에서는 아이폰에 비해 경쟁력이 약하다. 젊은 고객층에게 어필하기 위해 [재미] 요소 강조를 선택했다고 한다면 그 재미의 요소로 밀땅UI를 강조하는 것일 수 있다.

삼성전자과 제일기획 직원이 아닌 이상 왜 밀땅UI를 광고하는지 정확한 이유는 알 수 없다. 위에 열거한 내용이 이유일 수도 있고, 더 많고 깊은 고려를 통해 결정한 것일 수 있다. 필자가 생각하는 내용보다는 더 많은 고려를 했을 것이라고 생각한다. 삼성전자는 세계적인 기업이고, 제일기획은 일류 회사인데 설마 필자가 생각하는 수준이겠는가? 다만 필자의 짧은 생각에 아쉬운 점들이 있기에 글을 써보았다.

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 신라면 블랙 때문에 이런저런 이야기가 많이 올라온다. 맛이야 개인적인 호불호가 갈리겠지만, 가격이 2배 가까이 오른 것이 문제이다. 더 좋은 재료를 쓰고, 맛을 개선해서 고급제품이다 라고 나왔지만 김동수 공정거래위원장은 ‘면밀히 들여다 보겠다’라는 경고성 발언까지 하였다.

농심의 가격 결정을 반대하는 의견은 많으니, 여기서는 농심 입장에서 가격 결정 과정을 생각해보면

1)  원가: 원가는 이미 정해져 있을 것이다. 인상된 재료비뿐 아니라, 개발비, 기계설비비, 직원 교육비, 유통비용, 재고처리 비용 등이 포함되어 원가를 산정했을 것이다.

2)   마케팅 비용: 새롭게 출시하는 제품인 만큼 마케팅 비용이 기존 라면에 비해서 많이 필요하다. 또한 해외 진출도 활발하게 되고 있으므로 해외 마케팅 및 판촉비도 고려해야 한다.

3) 원가인상 리스크: 아직도 곡물 가격은 안정세가 아닐뿐더러 앞으로도 계속 인상될 것이라는 것이 일반적인 예측이다. 또한 생산 설비를 운영하기 위한 전기료, 수도료 역시 금년 내에 인상될 가능성이 있으니 이러한 원가 인상 리스크를 포함하였을 것이다.

4)  정치적 리스크: 라면은 이번 정부에서는 MB물가 지수 관리 품목이다. 이 때문인지 인상폭이나 인상시기를 정부와 협의 하는 것으로 알려져 있고 지금까지 생산 업체들은 자신들이 원하는 시기에 원하는 만큼 인상을 못했다고 한다. 그러니 신제품을 출시하면서 원가를 산정할 때에는 가격을 올리지 못할 상황도 고려해야 한다. 선례라는 것이 있으니 다음 정부에도 이런 식으로 가격을 관리할 가능성도 있으니 역시 원가에 포함해야 한다.

이번 신라면 블랙의 가격 책정에서는 위 원가 중 3, 4 요소가 중시 되었을 것이다. 원가는 계속 상승할 것으로 예상되니 대비가 필요하고, 또한 정치적인 문제로 원가 상승에 따른 가격 대응을 못할 것이니 충분한 여유를 두고 원가를 책정하지 않았을까 싶다.

기업 입장에서는 불확실성만큼 두려운 것이 없을 것이다. 불확실성이 하나도 아닌 둘이나 되면 기업의 입장에서는 두려움에 빠지게 된다. 결국 기업은 불확실성에 대비하기 위한 행동을 선택할 수 밖에 없고 결국 신상품을 통한 가격 상승을 결정했을 것이다.

신상품을 통한 가격 상승은 그 동안 관행적으로 많이 했던 일이고, 그 때마다 공정위에서는 문제가 없는지 살펴보겠다는 발표를 하였지만 실제로 뭔가를 했던 적은 거의 없는 듯하다. 롯데 월드콘은 이미 몇 번 사용했던 방법이기도하다. 복잡한 원가 산정을 공정위가 다 따라갈 수도 없을뿐더러 담합이 아닌 이상 제제할 방법도 없기 때문이다.

물론 몇가지 기업에 잘 통하는 방법을 이용해서 겁을 주고 기업이 몇%정도 가격을 인하 할 수는 있을 것이지만 큰 영향을 미치지는 못 할 것이다.

 하지만 여기서 궁금한 것은 과연 공정위의 행동이 옳은 것인지에 대한 문제가 생긴다. 기업이 원하는 이윤을 창출하는 것이 과연 법적으로 문제가 되는가에 대한 문제이다. 한 기업이 제품을 생산 판매하여 이윤을 5%를 남기건 50%를 남기건 그것은 기업이 판단할 문제이다. 그 상품이 시장내 독점 제품이거나, 대체품이 없거나, 생명에 위협을 주는 상품이라면 정부가 관리해야 하는 당위성이 생기겠지만, 농심 신라면은 그 정도의 상품은 아니다.

또한 이번 문제의 발생 원인 중 하나는 정치적 리스크를 정부가 발생시키고 있다는 것이다. 자유시장경제를 선호하는 정부, 특히 신자유주의 경제에 무게를 주는 정부가 왜 기업의 이윤추구와 같은 영업활동에 제동을 거는 행동을 하는지는 쉽게 이해되지 않는다. 사실 이런 방식의 제품가격을 직접 관리하는 것은 계획경제 시스템에 가깝기 때문이다. 독점 상품도 아니고 대체품도 있는 상품이라면 가격경쟁력을 잃었을 때 시장에서 자연스럽게 도태 된다고 믿는 것이 신자유주의 아니었던가?

어째든 농심 신라면 블랙이나 새로운 월드콘은 높은 가격을 유지할 것이고, 신라면 블랙은 맛이 확연히 다르다고 하니 일반 신라면도 상당기간 남아 있을 가능성이 있어서 실질적인 제품 가격인상이라 꼭 집어 말하기는 어려울 것이다, 월드콘의 경우에는 맛의 차별화가 별로 없으므로 결국 실제적인 가격인상 측면이 클 것이다. 정부의 규제가 정부가 말하는 것만큼 큰 영향을 미치지 못한다면 기업을 제어할 수 있는 방법은 유일하다 소비자가 소비를 하지 않는 것이다. 농심 신라면 블랙이 문제라면 그냥 신라면을 소비하고, 그래도 안되면 삼양, 팔도 라면을 더 소비하는 방법이 있다. 아이스크림은 기호식품이고 대체품도 많기 때문에 더 강한 소비자 구매력을 보여줄 수 있다. 소비를 하지 않는 것이 소비자가 기업을 제어하는 가장 좋은 방법이다. 하지만 국내에서는 몇번 성공하지 못한 접근 방법이라는 것이 문제다.

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요약

The New York Time의 기사 Microsoft Places Big Bets on New Smartphone 를 기반으로 Microsoft와 Apple의 Smartphone 홍보에 관한 차이점을 비교 분석한다.
 2007년 이전까지 Microsoft는 Windows Mobile(WM)로 Operating System (OS) 분야 시장을 석권하고 있었다.
2007년 Apple이 iPhone을 출시 한 후 시장은 급격하게 변화 하였고, 2010년 Microsoft의 WM의 시장 점유율은 급격히 떨어졌으며, iPhone OS가 시장을 주도하고 있는 상황이 되었다. 
최근 Microsoft가 새로운 OS인 Windows Phone 7(WP7)을 발표하고 시작한 IMC 전략에 집중하여서 분석하고 대안을 제시한다.

MS_APPLE.pdf

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Whole Food Is All Teams
(http://www.fastcompany.com/magazine/02 ··· D0%252c0)

근래에 들어서 유기농 식품에 대한 소비자의 요구가 늘어나고,
생협등의 지역 기반 협동 상점이 늘어나고 있습니다.

이러한 국내 상황에 어울리는 기사를 찾아서 요약 번역하였습니다.

이 기사의 주인공인 Whole Food사는 현재 풀무원의 유기농 전문 체인인 올가(Orga)와 협력 관계에 있습니다.

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 홀푸드는 일반적인 식료품점과는 다른 특성을 가지고 있다. 상품들은 보기 좋게 진열되어 있고, 플라스틱에 들어있는 코카콜라는 없으며, 쿠폰 발급기 같은 것도 없는 특이한 슈퍼마켓이다. 하지만, 이회사는 미국에서 가장 큰 자연주의 식품점이며, 전통적인 농업을 지지하는 슈퍼마켓이다.
 홀푸드는 empowerment, autonomy, teamwork를 모토로 삼고 있으며, 이러한 가치를 실현 시키면서 높은 수익성을 확보하기 위해서 16년의 시간을 소요하였다. 하지만, 이 전략으로 다른 경쟁자들을 모두 물리쳤고, 1980년 텍사스 오스틴에서 출발한 이 슈퍼마켓은 현재 43개 점포가 10개 주에 걸쳐서 있고, 연 매출액은 5억 달러에 달하여, 수익율은 슈퍼마켓 산업 평균의 두 배이고, 상장사이다. 그들의 10년간 목표는 100개 점포를 개설하고, 10억달러의 연 매출을 달성하는 것이다.
 홀푸드의 문화는 일반적인 슈퍼마켓 문화와 반대 되는 것으로 텍사스 오스틴에서 사업을 시작한 The Funky Health-food에서 시작되었다. 홀푸드는 인공 색소, 인공 향료, 보존제를 사용하지 않는 식품을 판매하고, 유기농 식품 판매를 기본으로 하였다. 그들은 ‘상호 관계 선언’이라는 슬로건을 선포하였다. 특이하게 Executive레벨의 봉급이 직원 평균 봉급의 8배를 넘지 않는 선에서 정해진다.
 홀푸드는 ‘라이프 스타일’이라는 개념에서 Ben&Jerry’s, Starbucks, The Body Shop과도 비교가 되지만, 실제로는 전혀 다른 문화를 가지고 있으며 따듯한 마음과 냉철한 이성을 겸비한 문화를 가지고 있다.
 홀푸드의 문화는 팀워크 문화이다. ‘The Team’ 이라는 것은 hierarchy 를 가리키는 말이 아니며 업무 성격에 따라서 팀이 결정되게 된다. 각각의 상점은 자체채산 방식으로 운영되며 각 상점은 10개 정도의 자치적으로 활동하는 팀으로 구성된다. 생산, 식료품, 음식 준비 등등의 팀이 그것이다. 팀은 리더와 명확한 골을 가지고 활동한다. 각 상점의 팀 리더들은 역시 팀으로 묶이며, 각 상점의 점장은 그 지역의 점장들의 팀으로 묶인다. 지역 팀장은 다시 전국 이라는 팀으로 묶이게 된다.
 홀푸드는 이런 팀워크를 지원하기 위해서 wide-open 재정 시스템을 실현하였다. 이 방식은 대부분의 기업 정보를 직원들에게 공개하는 것이다. 상점 실적, 팀 실적, 이윤, 심지어는 모든 직원의 봉급까지 공개된다. 이러한 정보 공개 방식 때문에 SEC(미 증권거래위원회)에서는 모든 직원이 증권거래시에 내부자로 취급하고 있다.
하지만, 이런 팀워크와 정보 공개가 단순히 협력만을 의미하지는 않는다. 이런 분위기에서는 강력한 경쟁도 존재한다. 각 팀별, 점포별, 지역별 실적이 공개되어 경쟁을 유발하고 있으며 이러한 실적 경쟁은 바로 보너스, 인정, 승진과도 연결되게 된다. 오죽했으면 사장이 경쟁을 자제해 달라고 말햇을 정도다.

 ‘홀푸드는 하나의 사회이다. 다만, 이 사회는 Bureaucracy(관료주의)대신 peer pressure(집단/동료 압력)으로 유지된다. Peer pressure는 충성도가 높아지지만, Bureaucracy는 그렇지 못하다.’

65년된 슈퍼마켓 산업은 매우 변화가 없는 산업이다. penny까지 계산되는 시스템, 쿠폰 중복 할인이 혁신적인 일로 평가될 정도이다. 그래서 고객들은 슈퍼마켓에서 어두운 조면, 긴 대기 줄서기, 불친절한 캐시어에 고통 받았다. 홀푸드는 이런 상황에 새로운 룰을 제시하였다. 홀푸드 과거 다른 산업에서 배운 경험을 바탕으로 민주적 이면서도 안정적인 시스템을 채택하였다. 홀푸드의 rank-and-file 정책은 개인의 집중과 효율성 향상 및 이윤 증가를 가지고 왔다. 그리고, 금전적인 혜택은 사람들이 더 적극적으로 혁신을 하도록 하였다. 홀 푸드의 특징은 다음과 같다.

1. All work is teamwork.
홀푸드의 모든 업무는 팀워크이다. 점장은 채용 후보자를 사람이 필요한 팀에 추천할 수 있지만, 그 사람이 채용 되는 가의 문제는 그 팀 멤버가 후보자와 30일간 같이 일한 후에 투표를 해서 2/3이상의 득표를 해야 채용된다. 이 제도는 직원 채용에 모든 멤버가 참여 했다는 것에서 민주적이며 그 채용에 대한 책임을 가지게 된다는 것이 특징이다. 한 후보는 호주머니에 손을 짚어 넣고 있고, 손님 앞에서 계산 카운터에 기대고 있었다는 사실로 채용되지 않았다. 특히 그 후보자가 그런 것이 중요한지 몰랐다라는 말은 그 후보의 불합격을 확신 시켰다. 홀푸드의 CEO인 Mackey는 ‘채용 거부를 해본 팀만이 효율적이 된다’라는 철학을 가지고 있다. 그래야만 그 팀의 팀원이 리더로써의 자격이 생기고, 자신의 팀에 대한 주인의식을 갖는다고 하다. 홀푸드에서 성공하는 사람은 음식에 대해서 심각하게 고민하고, 고객을 즐겁게 만들며, 기브앤테이크 라는 기본 원리를 이해하는 사람이 홀푸드에서 성공할 수 있다.
 이러한 민주적인 결정 방법만으로는 홀푸드가 성공할 수 없었다. 민주적인 방식을 보완하는 것은 바로 금전적인 보상이다. ‘gain sharing’이라는 제도는 실적에 대한 확실한 보상 방법이다. 즉 시간당 판매액수가 그들의 보수를 결정하는 제도이다. 특히, 팀원 투표를 평가할 때 팀에 대한 기여가 없는 사람에 대해서는 보너스가 지급되지 않는 경우도 있다.
 홀푸드의 이런 문화 근간에는 믿음이 있다. 채용 투표에서 시작해서 팀 기여도를 통한 보너스까지 팀원간의 믿음이 가장 중요하다. 열심히 일하는 팀원이라는 인식이 가장 중요하다. 홀푸드에는 6,500명 직원의 전년도 급여 액수가 적혀 있는 책이 공개된다. 처음에는 흥미로 책을 읽어보지만, 곧 자신의 업무에 열중하게 된다. 이 제도는 1986년부터 시작되었는데, 이 제도는 처음에는 반발이 심했지만, 결론적으로 내가 어떤 사람만큼 급여를 받고 싶다면 그 사람만큼 성과를 보이면 된다는 투명하고 확실한 규칙을 보여주는 것이다.

2. Anything worth doing is worth measuring
 업계의 격언 중에 무엇이든 작업이 완료 되면 성과를 측정하라는 말이 있다. 이와 같이 성과를 측정하고 그 정보를 구성원과 공유하는 것은 비전을 명확하게 보고, 운명을 공유하는데 도움이 된다.
 회사의 자세한 정보를 공유하는 것이 홀푸드의 특징이다. 43개 각점포의 영업리포트, 제품 원가, 인건비와 임금등의 정보가 모두 공유되며, 영업이익은 매우 중대한 정보이기 때문에 공개적으로 제공하지 않지만 홀푸드 직원은 누구라도 열람할 수 있다. 이러한 정보를 바탕으로 각 팀은 사용 인력 조정, 주문량, 가격 등을 자체적으로 결정한다.
 홀푸드의 시스템은 정보를 공개적으로 공유하는 것이다. 그 외의 서베이 정도등도 공유된다. Mackey는 말하기를 ‘신뢰도가 높은 조직을 만들기 위해서, 전체가 하나되는 조직을 만들기 위해서는 비밀이란 것이 없어야 한다.’라고 말한다.

3. Be your own toughest competitor

 홀푸드의 문화는 도전적인 팀 목표를 설정하고 이 목표를 성취하는 방법으로 신랄한 의견 교환도 마다하지 않는 문화이다. 이 목표는 계량화 할 수 있는 목표를 가지고 있으며, 이를 적용하는 데에는 동료(peer)관계에 기반한 내부 경장을 사용한다. 이것은 헤드쿼터에서 제시하는 관료주의적 방법을 사용하는 다른 회사와 차별화 된 방법이다.
홀푸드에서는 경쟁이 어디에나 존재한다. 각 팀들은 각자 판매실적, 성장율, 및 생산성에 대해서 목표를 설정하고 경쟁한다. 각 팀들은 자신의 상점 내의 다른 팀, 다른 상점들의 팀, 지역내의 팀들과 치열한 경쟁을 하고 있다. 이러한 치열한 경쟁이 가능한 이유는 모든 정보가 공개 되기 때문이다. 각 정보들은 팀의 능력을 측정하는 기준이 되어 경쟁을 유발한다. 각 상점이 위치한 지역의 경제 상태에 차이가 있을 때는 성장율 비교도 좋은 척도가 되기도 한다.
홀푸드가 가진 ‘Store Tour’는 경쟁이 집중되는 행사 중 하나이다. 정기적으로 홀푸드 상점은 다른 지역에서 방문하는 40여명 수준의 팀 리더들의 방문을 받는다. 이틀 일정의 이 행사에서 각 상점의 팀 리더들은 서로 의사소통을 하고, 리뷰 및 효율성 감사, 피드백을 통해서 효율성 성장의 기회로 삼는다. 가끔 이 ‘Store Tour’행사가 과열되기도 한다. 이 행사에 너무 많은 준비와 에너지를 소비한 나머지 일상적인 업무에 방해가 되기도 하기 때문에 헤드쿼터에서는 과도한 경쟁을 자제하도록 요청하기도 할 정도이다.
또 다른 중요한 평가 행사는 TCS review(The Customer Snapshot review)이다. 이 행사는 헤드쿼터 직원이나 지역 팀 리터가 방문하여 300여개에 달하는 항목을 평가한다. Store Tour와는 다르게 TCS는 깜짝 방문을 통해서 이루어 진다. 이 TCS행사는 홀푸드에 중요한 역할을 한다. TCS 결과는 다른 상점들에게도 알려지며 이를 계기로 각 상점들은 다시 경쟁을 한다
어떤 직원이 발전적인 행동이나 제안을 하게 되면 이 행동은 다른 상점으로 빠르게 전파 되며 이러한 발전적인 행동이 홀푸드를 성장시키는 동력이다.

Sustainable Success
 홀푸드의 성공을 어떻게 유지하는가?는 중요한 문제이다. 16년에 걸친 기간동안 홀푸드는 특별한 문화를 발전 시켜왔다. 이 특별한 문화를 새로 개업하는 상점에 전달하기 위해서 새로 오픈하는 상점의 인력 중 30%는 기존 상점의 인원이 보충해주고 있다. 특히 중요한 역할을 하거나 팀 리더가 이동을 하게 되는데 이러한 방법을 통해서 홀푸드의 특별한 문화는 사업의 확장과 새로운 상점의 개업과 같은 상황에서도 효과적으로 유지되고 있다.

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중국 재생에너지 의무화

[중국 인민회의에서는 전력 전송회사의 재생 에너지 사용 비율을 법제화하였다. 이 법제화는 석탄위주의 전력 생산 구조인 중국 전력 사업을 변화시킬 것으로 예상하고 있다.] ( IHT)

 중국에은 전력 전송회사(전력망 사업자, 즉 발전소에서 생산된 전기를 가정이나 공장 등으로 전송해주는 사업체)가 재생 에너지를 통해 생산된 전력을 의무적으로 사용하도록 법제화한 것입니다. 중국의 전력 생산은 아직도 석탄을 이용하는 화력발전이 차지하는 비율이 매우 높은 편입니다. 화석 연료를 이용하는 발전 중심을 재생 에너지와 신에너지 등으로 변화시키려는 중국 정부의 의지는 매우 강합니다.
 실제로 중국은 1980~1990년대 대형 수력발전 댐 건설 등으로 수력 발전량으로 세계 1위를 유지하고 있고, 풍력 발전규모는 최근 3년간 두 배로 증가하였습니다. 특히 2008년에 건설한 풍력발전 용량이 614만kw에 달해서 세계 2위 규모입니다. 태양열 온수기 집열 면적은 1.25억 제곱미터에 달하여서 세계 태양열 온수기 중 60%를 보유하고 있습니다. 중국은 세계 1~2위의 재생에너지 국가이면서도, 재생 에너지가 1차 에너지 소모량의 8.9%를 차지하고 있지만, 이 비율을 더 높이려고 전력망 회사가 재생에너지를 의무적으로 구매하도록 한 것입니다.
 반면 우리나라는 현재 겨우 2.13%에 불과한 수준입니다. 이 수치도 과거 태양전지 발전에 대한 보조금 혜택 덕택에 달성할 수 있었던 수치입니다. 현재 정부는 2009년 4월부터 태양전지 발전 보조금이 대폭 줄였습니다. 반면, 2008년 말에는 우리나라 정부는 ‘신·재생에너지 보급 5개년 계획’을 발표하여 2015년까지 신·재생에너지 비율을 15%까지 높일 계획을 세워두고 있습니다.
 중국은 풍력발전 기술 확보(http://www.likefunk.com/251)하고 적극적으로 추진 중이며, 태양전지 생산도 이미 세계 1위라고 평가됩니다. 이에 비교되게 우리나라는 신재생에너지 5개년 발전 계획을 세웠지만, 태양광발전 보조금 삭감으로 태양광 업체의 경쟁력은 중국업체와 비교하면 점점 약해지고 있습니다. LED조명에 대한 보조금도 삭감되었습니다. 대통령은 강력한 어조로 그린 에너지와 녹색성장에 힘써야 한다고 말합니다. 그것이 우리의 미래라고 말합니다. 하지만, 그린 에너지산업은 외면받고, 녹색성장은 4대강 사업에 집중하고자 하는 것이 아닌가 싶습니다. 우리나라의 정책이 중국이나 일본에 비해 너무 늦어져서 손쓸 수 없는 상황이 되지 않기만을 바랄 뿐입니다.

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[타이베이 101빌딩은 1백90만 달러를 들여서 빌딩을 수도와 전기 사용을 10% 절감하는 빌딩으로 변경하는 계획을 세웠다. 수도관, 조명, 에너지 관리 소프트웨어를 교체하여서 비를 모아서 화장실용으로 사용하는 등의 방법을 사용하기로 하였다. 현재 80%의 만실율을 유지하는 타이베이 101빌딩은 2010년까지 90%의 만실률을 달성할 예정이다](IHT)

 타이베이 101빌딩은 엠파이어 스테이트 빌딩의 개조 사례를 바탕으로 그린 빌딩으로 변화하려고 하고 있습니다. 이 작업을 끝내면 매년 2억 달러의 전기료를 내던 빌딩에서 매년 2천만 달러를 절약할 수 있다고 합니다. 이 공사는 지멘스사가 맡아서 하기로 하였다고 합니다.

 최근 들어서 대형 건물들의 에너지 절감 빌딩 개조는 대형 빌딩의 기본이 되고 있습니다. 비를 모아서 화장실용으로 사용한다든가 조명을 LED로 바꾸는 등 에너지 절감 빌딩을 만드는 것이 중요시되고 있습니다. 타이베이 101빌딩이나 엠파이어 스테이트 빌딩과 같은 크고 많은 사람이 생활하는 빌딩에서는 이러한 에너지 절감 시설이 만들어내는 이익이 큰 액수로 돌아오게 됩니다. 고층 빌딩은 전세계에 퍼져 있고, 앞으로도 고층 빌딩은 계속 지어지게 될 것입니다. 아직까지는 경쟁자도 많지 않은 시장인 상황입니다.

거대 기업인 지멘스가 이 공사를 수주하였네요. 사실 비를 모으는 시설이나, LED 조명, 에너지 관리/감시 소프트웨어 등의 단가는 비싼 것이 아닙니다. 하지만, 이러한 요소기술들을 하나의 시스템으로 묶게 되면 고부가가치 산업이 됩니다. 자동차 부품을 하나하나 생산하는 것보다 자동차가 고부가가치를 지니는 것처럼 말입니다. 그렇다고 해서 경험도 없는 회사에 거대한 프로젝트를 맡길 회사는 없을 것입니다. 그러다 보니 지멘스와 같은 세계적인 거대 기업이 수주하게 되는 것은 당연한 순서일 것입니다. 2008년에는 120억 달러에 달하던 그린빌딩 산업규모가 2010년에는 600억달러 시장으로 성장할 것이라고 합니다.

 고부가가치 그린 산업이란 것은 이런 산업일 것입니다. 우리나라도 현재 그린 산업 발전을 위해서 탄소배출 절감에 대해서 각종 혜택을 주고 있습니다만, 이 혜택은 회사들이 산업에 적극적으로 뛰어들기에는 충분히 매력적이지 않습니다. 대형 토목 사업에 사용될 예산의 극히 일부만 그린 산업에 투자한다면 우리나라의 그린 산업은 빠르게 발전할 수 있을 것입니다. 실제로 여의도/종로/강남의 대형 빌딩들을 에너지 절감 빌딩으로 개조하는 산업에 혜택을 주고 그린 산업을 활성화하는 정책을 시행한다면 기술 발전도 빠르게 이룩할 수 있을 것이고 이 경험을 바탕으로 해외 진출도 훨씬 쉬울 것이라는 예상입니다.

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타미플루의 오남용을 권장하는 기사가 조선일보를 통해서 나왔습니다.(http://news.chosun.com/site/data/html_ ··· 3Dnews02 ) 기사를 읽으면 진료도 하지 않은 의사가 멋대로 건네준 타미플루를 딸에게 먹이고 건강해졌다는 내용을 자랑스럽게 적어 놓고 있습니다. 기자가 창작한 소설이 아니라면 저 의사는 약사법 위반이 될 것임에도 말입니다. 타미플루가 효과가 났으니 무작정 신종플루라는 말도 안되는 내용도 있고, 거기에 ‘전시’라는 말로 포장해서 모든 사람이 약간의 증상만 있어도 타미플루를 먹어야 한다고 주장하고 있습니다. 1등 신문 조선일보가 대국민을 상대로 비과학적인 공포감을 조장하는 기사를 내보내는 상황입니다.

이 기사가 하도 어이가 없어서 지난 5월에 The Times에 실렸던 ‘Tamiflu: a beginner’s guide’를 발췌 번역하기로 하였습니다. (http://www.timesonline.co.uk/tol/life_ ··· 0021.ece)

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타미플루: 일반인을 위한 설명

타미플루의 효과는 어떻게 작용하나요?
타미플루(Tamiflu)는 항바이러스제입니다. 이와 유사한 제품으로 Relenza라는 제품 역시 항바이러스제입니다. 이 항바이러스제는 바이러스가 인체의 세포에 침투해서 증식하는 속도를 늦추어서 바이러스가 인체 내부에서 확산하여 아파지는 것을 막는 약품입니다. 항바이러스제는 바이러스가 가진 Neuraminidase라는 효소의 작동을 막아서 바이러스가 인체 세포에 침투하는 것을 방지합니다.
(바이러스는 아주 간단한 구조로 되어 있어서 자체적으로 증식하지 못하고 숙주 세포에 침투하여서 자신의 DNA를 주입하고, DNA가 주입된 숙주 세포가 세포분열등을 할 때 자신의 DNA가 복제되는 것을 이용합니다. 이렇게 숙주 세포에 DNA를 주입하려면 Neuraminidase와 Hemagglutinin 효소를 이용하여 숙주세포에 부착되어 DNA를 주입하게 되는데, 이 Neuraminidase의 작동을 방해하는 성분이 타미플루안에 포함되어 있습니다. 즉 타미플루는 바이러스의 증식과정을 끊어 줌으로써 몸안에서 바이러스가 확산 되는 것을 막는 방식으로 동작합니다.)

하지만, 의사들이 모든 바이러스에 대해서 타미플루를 처방하지는 않던데요?
항생제는 박테리아에 효과가 있습니다. 항바이러스제는 바이러스에 효과가 있습니다. 하지만, 항바이러스제가 바이러스를 죽이지는 못합니다. 다만, 그들의 활동을 방해하기만 합니다. 바이러스는 박테리아보다 더 강력하고 약삭빨라서 인체에 들어오면 인체 내부의 세포를 이용합니다. 세포에 자신의 DNA를 주입하고 똑같은 복제능력을 갖춘 바이러스를 엄청난 수로 만들어 냅니다. 이러한 복제 과정을 방해하는 것이 항바이러스제이기 때문에 항바이러스제는 마법 약이 아닙니다. 항바이러스제는 박테리아 감염 등에는 효과가 없는 한계가 있습니다. 오히려 인체의 면역 작용이 바이러스에 대해서는 더 강한 힘을 발휘합니다. 그래서 의사 대부분은 심각한 증상이 아닐 때는 면역체계가 바이러스를 처리하도록 하는 방법을 선호합니다. 항바이러스제를 너무 많이 사용하면 바이러스에 내성이 생길 가능성이 크고, 바이러스가 내성이 생기면 의사들은 정말 위급한 순간에 바이러스를 치료하는 좋은 무기인 항바이러스제를 더는 사용할 수 없게 되기 때문입니다.

그럼 타미플루의 부작용은 없나요?
일반적으로 제약회사들은 개발한 약에서 발생하는 부작용들을 보고하는 것이 의무입니다. 현재로써는 항바이러스제의 심각한 부작용은 없는 것으로 보고되었습니다. 타미플루 임상실험에서는 어지러움, 구토 등의 증상이 보고되었고, 리렌자는 설사가 보고되었습니다. 특수한 실험에서는 항바이러스제의 부작용으로 자살 충동, 환상, 환각의 부작용이 보고되었습니다만, 공식적으로 확인된 바는 없습니다.

왜 타미플루를 일반 계절 독감에는 사용하지 않을까요?
사실은 사용하고 있습니다. 공식적인 의료 지침(영국)에 따르면 일반 계절 독감에도 타미플루를 처방합니다만, 노령층이나 장기간 투병 환자와 같은 특별한 경우에만 투약을 권장하고 있습니다. 미국이나 일본에서는 계절 독감에도 타미플루를 널리 사용하고 있습니다. 하지만, 영국 정부에서는 항바이러스제의 남용에 따른 바이러스의 내성을 우려해서 그 사용을 제한하고 있습니다. 실제로 일부 계절 독감 바이러스가 항바이러스제에 반응하지 않는 사례가 보고된 바 있습니다.

그럼 왜 신종플루와 접촉되었을 가능성이 있지만, 증상이 심각하지 않은 경우에는 타미플루를 투약하나요?
항바이러스제는 두 가지 효과가 있습니다. 먼저 증상을 완화 시켜서 인체의 면역체계가 바이러스와 싸울 수 있도록 하는 효과입니다. 두 번째는 실제로 신종 플루가 널리 유행되는 것을 막는 효과입니다. 바이러스에 감염된 환자에게 타미플루를 투약하여 바이러스의 수가 줄어들게 되면 기침이나 타액에도 바이러스가 적게 포함되고 이는 타인을 감염시킬 가능성이 작아진다는 것을 의미합니다.
신종플루의 확산 속도가 일반 계절 독감과는 비교가 안 되게 빨라서 영국 정부는 신종플루의 확산을 막으려고 타미플루를 적극적으로 투약하는 것입니다.
일반적으로 과학자들은 그 해에 유행할 계절 독감의 바이러스를 예측할 수 있고 그에 맞는 백신을 생산하여 계절 독감을 예방합니다. 하지만, 신종플루는 계절 독감과는 다르게 동물등을 거치면서 변화되어 예측하기가 더 어렵고 복잡해져서 백신을 만들기가 쉽지 않습니다. 그래서 타미플루와 같은 항바이러스제를 이용해서 대규모 유행병이 되는 것을 막는 단기적인 예방법으로 선택한 것입니다.

그렇다면, 우리 가족이 지금 타미플루를 복용해야 하나요?
 과학자들이 좀 더 토론을 해야 할 상황이지만 현재 영국 내 신종플루는 심각한 상황이 아니라고 판단됩니다. 타미플루 복용에 대한 중요 사항은 타미플루는 빨리 복용하는 것이 효과가 좋다는 것입니다. 갑자기 열이 오르거나 기침이 나오는 증상이 나타나고 48시간 이후에 타미플루를 복용하는 것은 복용하는 것은 큰 도움이 되지 않는다고 알려졌습니다. 이후에는 타미플루를 복용해도 증상을 약화시키는 역할 정도입니다. 하지만, 복용하지 않을 때는 증상이 심각해질 가능성이 크고, 증상이 심각해지면 딱히 치료 방법이 없는 것이 현실입니다. 다시 말하면, 타미플루를 복용하면 바이러스 감염 후 바이러스의 증식을 막을 수 있습니다.
일부 사람들은 부작용 위험이 신종플루 위험보다 더 크다고 생각해서 타미플루 복용을 꺼립니다만, 타미플루의 복용을 꺼려야 하는 진짜 중요한 이유는 바이러스가 내성을 가질 수 있다는 문제입니다.
 이미 타미플루는 의사의 지도하여 많이 투약 되고 있습니다만 다행히도 리렌자는 타미플루 내성 바이러스에 대해서 효과가 있다는 증거가 있어서 내성 바이러스에 대한 대응책은 된다고 봅니다.

그래서, 타미플루를 복용하라는 건가요?
예 그렇습니다. 다만, 의사가 투약을 결정했을 때 복용하십시오. 만약 증상이 있는데 의사의 지시를 받지 못했다면 빨리 의사에게 진료받는 것이 필요합니다. 너무 늦어지면 타미플루는 아무런 효과도 없게 됩니다. 의사는 당신의 병력과 신종플루의 유행 정도등을 보고 최선의 결정을 내려 줄 것입니다. 어린이에게서 발생하는 부작용이 우려될 때에도 의사와 상의할 것을 권장합니다.

타미플루 복용이 인체 면역 기능에 문제를 일으키지 않을까요?
아닙니다. 타미플루가 인체 면역기능에 영향을 미친다는 증거는 어디에도 없습니다. 또한, 인체의 면역체계가 신종플루 항체를 만드는 것을 방해한다는 증거도 없습니다. 일부 연구에서 항바이러스제가 인체 면역기능을 약화시킬 가능성이 있다고 주장하지만, 그에 대한 증거는 없습니다.

신종플루에 노출 가능성이 있는 사람들에게 모두다 타미플루를 투약시키는 것이 좋지 않을까요?
항바이러스제는 생산이 매우 어렵고, 재고량에도 한계가 있습니다. 또 정부가 무엇보다 걱정하는 것은 내성 바이러스의 출현입니다. 모든 사람이 타미플루를 복용하게 되면 내성 바이러스의 출현 가능성은 더 커집니다.

타미플루가 신종플루의 대유행을 막아줄 것이라는 증거가 있을까요?
솔직히 말하면, 타미플루가 신종플루의 대유행을 막을 것이라는 증거는 어디에도 없습니다. 왜냐하면, 타미플루가 개발된 이후로 바이러스 질병이 대 유행되었던 적이 없기 때문입니다. 그래서 실험을 할 기회도 없었기 때문에 증거가 없습니다. 확인된 사실은 증상을 완화 시켜준다는 것뿐입니다.
 하지만, 여전히 항바이러스제가 투약 되고 있는 이유는 현재 상황에서는 항바이러스제가 현 상황에서 대응할 수 있는 유일한 대안이기 때문입니다.

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