Whole Food Is All Teams
(http://www.fastcompany.com/magazine/02/team1.html?page=0%2C0)
근래에 들어서 유기농 식품에 대한 소비자의 요구가 늘어나고,
생협등의 지역 기반 협동 상점이 늘어나고 있습니다.
이러한 국내 상황에 어울리는 기사를 찾아서 요약 번역하였습니다.
이 기사의 주인공인 Whole Food사는 현재 풀무원의 유기농 전문 체인인 올가(Orga)와 협력 관계에 있습니다.
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홀푸드는 일반적인 식료품점과는 다른 특성을 가지고 있다. 상품들은 보기 좋게 진열되어 있고, 플라스틱에 들어있는 코카콜라는 없으며, 쿠폰 발급기 같은 것도 없는 특이한 슈퍼마켓이다. 하지만, 이회사는 미국에서 가장 큰 자연주의 식품점이며, 전통적인 농업을 지지하는 슈퍼마켓이다.
홀푸드는 empowerment, autonomy, teamwork를 모토로 삼고 있으며, 이러한 가치를 실현 시키면서 높은 수익성을 확보하기 위해서 16년의 시간을 소요하였다. 하지만, 이 전략으로 다른 경쟁자들을 모두 물리쳤고, 1980년 텍사스 오스틴에서 출발한 이 슈퍼마켓은 현재 43개 점포가 10개 주에 걸쳐서 있고, 연 매출액은 5억 달러에 달하여, 수익율은 슈퍼마켓 산업 평균의 두 배이고, 상장사이다. 그들의 10년간 목표는 100개 점포를 개설하고, 10억달러의 연 매출을 달성하는 것이다.
홀푸드의 문화는 일반적인 슈퍼마켓 문화와 반대 되는 것으로 텍사스 오스틴에서 사업을 시작한 The Funky Health-food에서 시작되었다. 홀푸드는 인공 색소, 인공 향료, 보존제를 사용하지 않는 식품을 판매하고, 유기농 식품 판매를 기본으로 하였다. 그들은 ‘상호 관계 선언’이라는 슬로건을 선포하였다. 특이하게 Executive레벨의 봉급이 직원 평균 봉급의 8배를 넘지 않는 선에서 정해진다.
홀푸드는 ‘라이프 스타일’이라는 개념에서 Ben&Jerry’s, Starbucks, The Body Shop과도 비교가 되지만, 실제로는 전혀 다른 문화를 가지고 있으며 따듯한 마음과 냉철한 이성을 겸비한 문화를 가지고 있다.
홀푸드의 문화는 팀워크 문화이다. ‘The Team’ 이라는 것은 hierarchy 를 가리키는 말이 아니며 업무 성격에 따라서 팀이 결정되게 된다. 각각의 상점은 자체채산 방식으로 운영되며 각 상점은 10개 정도의 자치적으로 활동하는 팀으로 구성된다. 생산, 식료품, 음식 준비 등등의 팀이 그것이다. 팀은 리더와 명확한 골을 가지고 활동한다. 각 상점의 팀 리더들은 역시 팀으로 묶이며, 각 상점의 점장은 그 지역의 점장들의 팀으로 묶인다. 지역 팀장은 다시 전국 이라는 팀으로 묶이게 된다.
홀푸드는 이런 팀워크를 지원하기 위해서 wide-open 재정 시스템을 실현하였다. 이 방식은 대부분의 기업 정보를 직원들에게 공개하는 것이다. 상점 실적, 팀 실적, 이윤, 심지어는 모든 직원의 봉급까지 공개된다. 이러한 정보 공개 방식 때문에 SEC(미 증권거래위원회)에서는 모든 직원이 증권거래시에 내부자로 취급하고 있다.
하지만, 이런 팀워크와 정보 공개가 단순히 협력만을 의미하지는 않는다. 이런 분위기에서는 강력한 경쟁도 존재한다. 각 팀별, 점포별, 지역별 실적이 공개되어 경쟁을 유발하고 있으며 이러한 실적 경쟁은 바로 보너스, 인정, 승진과도 연결되게 된다. 오죽했으면 사장이 경쟁을 자제해 달라고 말햇을 정도다.
‘홀푸드는 하나의 사회이다. 다만, 이 사회는 Bureaucracy(관료주의)대신 peer pressure(집단/동료 압력)으로 유지된다. Peer pressure는 충성도가 높아지지만, Bureaucracy는 그렇지 못하다.’
65년된 슈퍼마켓 산업은 매우 변화가 없는 산업이다. penny까지 계산되는 시스템, 쿠폰 중복 할인이 혁신적인 일로 평가될 정도이다. 그래서 고객들은 슈퍼마켓에서 어두운 조면, 긴 대기 줄서기, 불친절한 캐시어에 고통 받았다. 홀푸드는 이런 상황에 새로운 룰을 제시하였다. 홀푸드 과거 다른 산업에서 배운 경험을 바탕으로 민주적 이면서도 안정적인 시스템을 채택하였다. 홀푸드의 rank-and-file 정책은 개인의 집중과 효율성 향상 및 이윤 증가를 가지고 왔다. 그리고, 금전적인 혜택은 사람들이 더 적극적으로 혁신을 하도록 하였다. 홀 푸드의 특징은 다음과 같다.
1. All work is teamwork.
홀푸드의 모든 업무는 팀워크이다. 점장은 채용 후보자를 사람이 필요한 팀에 추천할 수 있지만, 그 사람이 채용 되는 가의 문제는 그 팀 멤버가 후보자와 30일간 같이 일한 후에 투표를 해서 2/3이상의 득표를 해야 채용된다. 이 제도는 직원 채용에 모든 멤버가 참여 했다는 것에서 민주적이며 그 채용에 대한 책임을 가지게 된다는 것이 특징이다. 한 후보는 호주머니에 손을 짚어 넣고 있고, 손님 앞에서 계산 카운터에 기대고 있었다는 사실로 채용되지 않았다. 특히 그 후보자가 그런 것이 중요한지 몰랐다라는 말은 그 후보의 불합격을 확신 시켰다. 홀푸드의 CEO인 Mackey는 ‘채용 거부를 해본 팀만이 효율적이 된다’라는 철학을 가지고 있다. 그래야만 그 팀의 팀원이 리더로써의 자격이 생기고, 자신의 팀에 대한 주인의식을 갖는다고 하다. 홀푸드에서 성공하는 사람은 음식에 대해서 심각하게 고민하고, 고객을 즐겁게 만들며, 기브앤테이크 라는 기본 원리를 이해하는 사람이 홀푸드에서 성공할 수 있다.
이러한 민주적인 결정 방법만으로는 홀푸드가 성공할 수 없었다. 민주적인 방식을 보완하는 것은 바로 금전적인 보상이다. ‘gain sharing’이라는 제도는 실적에 대한 확실한 보상 방법이다. 즉 시간당 판매액수가 그들의 보수를 결정하는 제도이다. 특히, 팀원 투표를 평가할 때 팀에 대한 기여가 없는 사람에 대해서는 보너스가 지급되지 않는 경우도 있다.
홀푸드의 이런 문화 근간에는 믿음이 있다. 채용 투표에서 시작해서 팀 기여도를 통한 보너스까지 팀원간의 믿음이 가장 중요하다. 열심히 일하는 팀원이라는 인식이 가장 중요하다. 홀푸드에는 6,500명 직원의 전년도 급여 액수가 적혀 있는 책이 공개된다. 처음에는 흥미로 책을 읽어보지만, 곧 자신의 업무에 열중하게 된다. 이 제도는 1986년부터 시작되었는데, 이 제도는 처음에는 반발이 심했지만, 결론적으로 내가 어떤 사람만큼 급여를 받고 싶다면 그 사람만큼 성과를 보이면 된다는 투명하고 확실한 규칙을 보여주는 것이다.
2. Anything worth doing is worth measuring
업계의 격언 중에 무엇이든 작업이 완료 되면 성과를 측정하라는 말이 있다. 이와 같이 성과를 측정하고 그 정보를 구성원과 공유하는 것은 비전을 명확하게 보고, 운명을 공유하는데 도움이 된다.
회사의 자세한 정보를 공유하는 것이 홀푸드의 특징이다. 43개 각점포의 영업리포트, 제품 원가, 인건비와 임금등의 정보가 모두 공유되며, 영업이익은 매우 중대한 정보이기 때문에 공개적으로 제공하지 않지만 홀푸드 직원은 누구라도 열람할 수 있다. 이러한 정보를 바탕으로 각 팀은 사용 인력 조정, 주문량, 가격 등을 자체적으로 결정한다.
홀푸드의 시스템은 정보를 공개적으로 공유하는 것이다. 그 외의 서베이 정도등도 공유된다. Mackey는 말하기를 ‘신뢰도가 높은 조직을 만들기 위해서, 전체가 하나되는 조직을 만들기 위해서는 비밀이란 것이 없어야 한다.’라고 말한다.
3. Be your own toughest competitor
홀푸드의 문화는 도전적인 팀 목표를 설정하고 이 목표를 성취하는 방법으로 신랄한 의견 교환도 마다하지 않는 문화이다. 이 목표는 계량화 할 수 있는 목표를 가지고 있으며, 이를 적용하는 데에는 동료(peer)관계에 기반한 내부 경장을 사용한다. 이것은 헤드쿼터에서 제시하는 관료주의적 방법을 사용하는 다른 회사와 차별화 된 방법이다.
홀푸드에서는 경쟁이 어디에나 존재한다. 각 팀들은 각자 판매실적, 성장율, 및 생산성에 대해서 목표를 설정하고 경쟁한다. 각 팀들은 자신의 상점 내의 다른 팀, 다른 상점들의 팀, 지역내의 팀들과 치열한 경쟁을 하고 있다. 이러한 치열한 경쟁이 가능한 이유는 모든 정보가 공개 되기 때문이다. 각 정보들은 팀의 능력을 측정하는 기준이 되어 경쟁을 유발한다. 각 상점이 위치한 지역의 경제 상태에 차이가 있을 때는 성장율 비교도 좋은 척도가 되기도 한다.
홀푸드가 가진 ‘Store Tour’는 경쟁이 집중되는 행사 중 하나이다. 정기적으로 홀푸드 상점은 다른 지역에서 방문하는 40여명 수준의 팀 리더들의 방문을 받는다. 이틀 일정의 이 행사에서 각 상점의 팀 리더들은 서로 의사소통을 하고, 리뷰 및 효율성 감사, 피드백을 통해서 효율성 성장의 기회로 삼는다. 가끔 이 ‘Store Tour’행사가 과열되기도 한다. 이 행사에 너무 많은 준비와 에너지를 소비한 나머지 일상적인 업무에 방해가 되기도 하기 때문에 헤드쿼터에서는 과도한 경쟁을 자제하도록 요청하기도 할 정도이다.
또 다른 중요한 평가 행사는 TCS review(The Customer Snapshot review)이다. 이 행사는 헤드쿼터 직원이나 지역 팀 리터가 방문하여 300여개에 달하는 항목을 평가한다. Store Tour와는 다르게 TCS는 깜짝 방문을 통해서 이루어 진다. 이 TCS행사는 홀푸드에 중요한 역할을 한다. TCS 결과는 다른 상점들에게도 알려지며 이를 계기로 각 상점들은 다시 경쟁을 한다
어떤 직원이 발전적인 행동이나 제안을 하게 되면 이 행동은 다른 상점으로 빠르게 전파 되며 이러한 발전적인 행동이 홀푸드를 성장시키는 동력이다.
Sustainable Success
홀푸드의 성공을 어떻게 유지하는가?는 중요한 문제이다. 16년에 걸친 기간동안 홀푸드는 특별한 문화를 발전 시켜왔다. 이 특별한 문화를 새로 개업하는 상점에 전달하기 위해서 새로 오픈하는 상점의 인력 중 30%는 기존 상점의 인원이 보충해주고 있다. 특히 중요한 역할을 하거나 팀 리더가 이동을 하게 되는데 이러한 방법을 통해서 홀푸드의 특별한 문화는 사업의 확장과 새로운 상점의 개업과 같은 상황에서도 효과적으로 유지되고 있다.
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